jueves, 4 de junio de 2009

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

INTRODUCCION A LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN.

—El enfoque del comportamiento humano, denominado también behaviorismo, señala la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los problemas organizacionales .
—El enfoque del comportamiento recibió la influencia de las ciencias del comportamiento, en especial de la sicología organizacional.
—El comportamiento es la manera como una organización responde al medio ambiente.
—Las siguientes son algunas características del hombre:
—El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un sistema síquico, con actitud para el aprendizaje, con capacidad de integrar el lenguaje al racionamiento abstracto, orientado hacia la consecución de objetivos y caracterizado por un patrón dual de comportamiento.
—El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.
—En esta teoría el énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto de la organización.


ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPOTAMIENTO

—La oposición fuerte de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica.
—Es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas.
—Rechaza tomar la organización como una máquina.
—Herbert Simon publicó en 1947 un libro llamado “el comportamiento administrativo, con el cual se dio origen a la teoría del comportamiento.

MOTIVACION HUMANA

Abraham Maslow, nació en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judíos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el éxito académico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un niño bastante solitario, refugiándose en los libros.
Para satisfacer a sus padres, primero estudió leyes en el City College de Nueva York (CCNY) Después de tres semestres, se transfirió a Cornell y luego volvió a CCNY. Se casó con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas.

ASPECTOS DE LA TEORIA DE MASLOW

—No es posible alcanzar un nivel, sin que este satisfecho el anterior.
—No todo le mundo llega a la cima de la pirámide, no son capaces de satisfacer sus necesidades.
—Si se asciende y luego se falla en un nivel, la cadena se empeza a romper y lógicamente se daña el proceso llevado hasta el momento.
—Toda persona tiene mas de una motivación, y por eso los niveles actúan conjuntamente.
—El comportamiento es una forma de demostrar las necesidades de cada una de las personas.
—El no poder satisfacer alguna necesidad causa, generalmente emergencia comportametal.


TEORIA DE LOS FACTORES


Frederick Herzberg, Otro teórico del Comportamiento Humano, nacido en 1923, estudió en la Universidad de Pittsburg y trabajó para el servicio estadounidense de salud pública en su área de especialización: la sicología clínica junto con Maslow y McGregor, se identificó en la escuela de relaciones humanas en la década de 1950, su publicación más influyente fue un artículo en la Harvard Business en 1968.. " Una vez más: Cómo motiva usted a sus empleados?".



TEORIA DE LOS DOS FACTORES


FACTORES HIGIENICOS
SE LOCALIZAN EN EL AMBIENTE QUE RODEA A LAS PERSONAS. EJMPLO: EL SALARIO, LOS BENEFICIOS SOCIALES, EL TIPO DE SUPERVISION, LAS CONDICIONES FÍSICAS Y AMBIENTALES DE TRABAJO.


FACTORES MOTIVACIONALES
SE RELACIONAN CON EL CONTENIDO DEL CARGO. EJEMPLO: LOS SENTIMIENTOS DE CRECIMIENTO INDIVIDUAL, EL RECONOCIMIENTO PROVISIONAL Y LAS NECESIDADES DE AUTOREALIZACIÓN.


ESTILOS DE ADMINISTRACION


DOUGLAS MCGREGOR, Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORÍA X

ES LA CONCEPCION TRADICIONAL DE ADMINISTRACIÓN, BASADO EN CONVICCIONES ERRÓNEAS E INCORRECTAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO.


TEORÍA Y

ES LA CONCEPCION MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN
SON LAS IDEAS ACTUALES SIN PRECONCEPTOS CON RESPECTO A LA NATURALEZA HUMANA.

Recomendaciones de McGregor para aplicar la teoría Y.

—Descentralización de decisiones y delegaciones de responsabilidades.
—Aplicación del cargo para un mayor significado del trabajo.
—Participación de las decisiones mas altas y administración consultiva.
—Autoevaluación de desempeño.

SISTEMA DE ADMINISTACION

Likert, un importante exponente de la teoría del comportamiento propuso:
Sistema 1: AUTORITARIO COERCITIVO
—Proceso descisorio
—Sistema de comunicaciones
—Relaciones interpersonales
—Sistema de recompensas y castigos

Sistema 2: autoritario benevolente

—Proceso decisorio
—Sistema de comunicaciones
—Relaciones interpersonales
—Sistema de recompensas y castigos

Sistema 3: consultivo


—Proceso decisorio
—Sistema de comunicaciones
—Relaciones interpersonales
—Sistema de recompensas y castigos


Sistema 4: Participativo

—Proceso decisorio
—Sistema de comunicaciones
—Relaciones interpersonales
—Sistema de recompensas y castigos

miércoles, 3 de junio de 2009

TEORIA SISTEMATICA DE LA ADMINISTRACION

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La TGS surgió con los trabajos del aleman Ludwing Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.La TGS no buscaba solucionar problemas o intentar soluciones practicas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

CONCEPTO DE SISTEMA:
El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. El sistema total esta representado por todos los componentes para la consecución de un objetivo.
no hay sistemas fuera de un medio especifico, son condicionados por el ambiente.

PREMISAS
—Los sistemas existen dentro de sistemas:
todo sistema está compuesto de subsistema y al mismo tiempo de un sistema más grande el suprasistema.

—Los sistemas son abiertos:
cada sistema existe dentro de un medio ambiente e interactua con el.

—Las funciones de un sistema dependen de su estructura: esto quiere decir que para q un sistema cumpla su objetivo depende de otro sistema.

TIPOS DE SITEMAS
Fisicos o Concretos: Se componen de Equipos de maquinaria objeto y cosas reales. Hardware-

Sistemas Abstractos o Conceptuales: Se componen de conceptos filosofias planes hipotesis e ideas, muchas veces solo existen en pensamientos de personas software.


Naturaleza:

Sistemas Cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente.









Sistemas Abiertos Prsentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas.





PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS


















Un Ejemplo Claro es Una Empresa de Camisas en la Siguiente Imagen vemos como es el desarrollo.























CARACTERISTICAS DEL ANALISIS SISTEMATICO.

žPunto de vista sistemático
žEnfoque dinámico
žMultidimensional y multinivelado
žMultimotivacional
žProbabilístico
žMultidisciplinaria
žDescriptivo
žMulticasual
žAdaptiva
Estos Factores forman un Sistema.


















CRITICAS

—Para que se crea un sistema si tiende a la entropía negativa
—Para que un sistema abierto sobreviva este ofrece un producto que se necesita y si es el caso el crea la necesidad

martes, 26 de mayo de 2009

TEORIA BUROCRATICA

CONCEPTO


Termino que se designa no solo a la organización administrativa estatal, si no también a todo tipo de organización, privada o publica, que fija objetivos productivos y que goza de determinadas características profesionales.

MAX WEBER
Sociólogo alemán (Erfurt, Prusia, 1864 - Múnich, Baviera, 1920). Max Weber era hijo de un jurista y político destacado del Partido Liberal Nacional en la época de Bismarck. Estudió en las universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga, interesándose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economía.
Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas económicos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas conocidos como «socialistas de cátedra». Desde 1893 fue catedrático en varias universidades alemanas, fundamentalmente en Heidelberg, salvo los años 1898-1906 en que, aquejado de fuertes depresiones, dejó la enseñanza para dedicarse a viajar y a investigar.

ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRATICA



v La fragilidad y la parcialidad de la teoría clásica y de la relaciones humanas.
v La necesidad de un modelo de organización racional
v Un creciente tamaño y complejidad de las empresas
v El resurgimiento de la sociología de la burocracia



¨Los orígenes de la burocracia se remontan a la época de la antigüedad.
¨La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adaptación de los medios a los objetivos (fines) pretendidos con la finalidad de garantizar la máxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.

TIPOS DE SOCIEDAD


* weber distingue tres tipos de sociedad :
* Sociedad tradicional: en la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.
* Sociedad carismática: en la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos, etc.
* Sociedad legal, racional o burocrática: en la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejércitos, etc.

TIPOS DE AUTORIDAD


* Para weber para cada tipo de sociedad hay un tipo de autoridad. Autoridad significa la probabilidad de que un comando u orden específico sea obedecido.
* Autoridad tradicional
*Autoridad carismática
* Autoridad legal, racional o burocrática



AUTORIDAD TRADICIONAL

cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.



AUTORIDAD CARISMÁTICA


¨cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.


AUTORIDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICA


cuando los subordinados aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.


CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGUN WEBER.


¨El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
* La burocracia tiene las siguientes características:
* carácter legal de las normas y reglamentos;
* carácter formal de las comunicaciones;
* carácter racional y división del trabajo;
* impersonalidad en las relaciones;
* jerarquía de autoridad;
* rutinas y procedimientos estandarizados;
* competencia técnica y meritocrática;
* especialización de la administración, independientemente de los propietarios;
* profesionalización de los participantes;
* Completa previsión del funcionamiento.


CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

¨La organización burocrática esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado.


CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES


Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales.



CARÁCTER RACIONAL Y DIVISIÓN DEL TRABAJO

¨El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias.


IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas.



JERARQUÍA DE AUTORIDAD

¨El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas

RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS

El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos.



COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRÁTICA


¨La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales.


ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DE LOS PROPIETARIOS


La administración está separada de la «propiedad» en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa.


PROFESIONALIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES.


* Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber si no cuenta con administradores profesionales. . Un administrador es profesional por las siguientes razones:
* Es un especialista.
* Es asalariado.
* Ocupa un cargo.
* Su superior jerárquico lo nombra.
* Su mandato es por tiempo indeterminado.
* Hace carrera dentro de la organización.
* No posee la propiedad de los medios de producción y administración.
* Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
* El administrador profesional tiende a controlar cada vez mas las burocracias.



COMPLETA PREVISIÓN DEL FUNCIONAMIENTO.

¨La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión de comportamientos de sus miembros, el modelo burocrático de Weber presupone que el comportamiento de los miembros de la organización es perfectamente previsible: todos los empleados deberían comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organización.


VENTAJAS DE LA BUROCRACIA


* Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia sobre las otras formas de asociación. Las ventajas para Weber son:
* Racionalidad.
* Precisión en la definición del cargo y en la operación.
* Rapidez en las decisiones.
* Univocidad de interpretación.
* Uniformidad de rutinas y procedimientos.
* Continuidad de la organización.
* Reducción de la fricción entre las personas.
* Constancia.
*Confiabilidad.
* Beneficios para las personas.

RACIONALIDAD DE LA BUROCRACIA


* Un concepto muy ligado al de burocracia es la de racionalidad. En el sentido Weberiano la racionalidad implica adecuación de los medios a los fines.
* En el contexto burocrático, eso significa eficiencia.
* Una organización es racional si se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA



* Weber observo la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico: de un lado existen presiones de fuerza externas para motivar al burócrata a seguir con otras normas diferentes de las de la organización y, de otra lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tienden a debilitarse gradualmente. La organización para ser eficiente exige un tipo especial de legitimidad racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.

LAS DIFUNCIONES DEL MODELO BUROCRATICO DE WEBER...


¨Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana

¨ Exagerado apego a los reglamentos.
¨ Exceso de formalismo y papeleo.
¨ La resistencia al cambio.
¨ Despersonalización de las relaciones.
¨ Categorización del proceso decisional.
¨ Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos.
¨ Exhibición de señales de autoridad.
¨ Dificultad en la atención de clientes.

sábado, 16 de mayo de 2009

TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN



FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

Toda empresa puede ser dividida en seis grupos:

1 Funciones técnicas.
Están relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa

2 Funciones comerciales.
Son aquellas relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3 Funciones financieras.
Se relacionan con la búsqueda y gerencia de capitales.

4 Funciones de seguridad.
Tienen que ver con la protección de los bienes y de las personas.

5 Funciones contables.
Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.

6 Funciones administrativas.
Estas tienen que ver con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente en las otras cinco funciones esenciales. Dentro de estas funciones administrativas podemos encontrar:

Planeación.
Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción.

Organización.
Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y organización social.

Dirección.
Conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.

Coordinación.
Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

Control.
Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas, y los principios establecidos. Su objeto es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La Función Administrativa, según Fayol, no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerárquicos. A medida que se desciende de la escala jerárquica, mas aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende de la escala jerárquica, aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. (Ver anexo 2)

Fayol menciona unas conclusiones, las cuales se derivan de la siguiente idea: “la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa y la capacidad esencia de los grandes jefes es la capacidad administrativa”. Las conclusiones son:
La capacidad principal de un operario es la capacidad técnica.
A medida que se sube en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye.
La capacidad principal del director es la capacidad administrativa.
Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contable tienen la máxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerárquico.
A partir del cuarto o quinto grado jerárquico, el coeficiente aumenta a costa de las otras funciones que disminuyen.


DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

La diferencia esencial que encontramos radica en que la administración es un todo del cual la organización es una de sus partes. Mientras que la administración abarca todo el conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, de una forma generalizada; la organización abarca solo un establecimiento de la estructura y la forma, siendo así por lo tanto estática y limitada.

Partiendo de esto, encontraríamos dos clases de organización:

Como una unidad o entidad social.
En esta unidad o entidad social, las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. Denota además cualquier iniciativa humana hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. Dentro de esta podemos clasificar:

Organización formal. La cual está basada en una división del trabajo racional. En otros términos, es la organización formalizada oficialmente.

Organización informal. La organización informal surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de cargos.

Como una función administrativa.
Esta haría parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). Aquí la organización significa el acto de organizar, de estructurar, e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su administración y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos.


PRINCIPIOS GENERALES

Esta información fue recopilada de diversos autores de su época. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuando nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Estos son, por tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Los principios generales de la administración según Fayol son:

División del trabajo.
Consiste en la especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad.
Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

Disciplina.
Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

Unidad de mando.Cada empleado debe recibir órdenes de solo un superior. Es el principio de la autoridad única.

Unidad de dirección.
Una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales.
Los intereses generales deben sobreponerse a los intereses particulares.

Remuneración del personal.
Debe hacer una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización en términos de retribución.

Centralización.
Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización.

Jerarquía o cadena escalar.
Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. ES el principio de mando.

Orden.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano

Equidad.
Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

Estabilidad y duración (en un cargo) del personal.
La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo una persona pertenezca en un cargo, mejor.

Iniciativa.
La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.

Espíritu de equipo.
La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organización.

TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
Debido a la necesidad que propiciaba la falta de estudio de la organización y la administración de una forma científica, Fayol afirma la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración como una ciencia, sustituyendo el empirismo y la improvisación, con el objetivo de formar mejores administradores
La teoría clásica enfatiza exageradamente en la estructura al tratar de la administración y de la organización.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la organización eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas.

Encontramos aquí varios conceptos:

Concepto de Money.
Money fue considerado el innovador de la teoría de la organización. Para él, la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado.


Concepto de Urwick.
La organización militar es el modelo del comportamiento administrativo.

2.2.3 Concepto de Fayol.
Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.
Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y todo para las partes (de la síntesis para el análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica. (Ver anexo 3).
Fayol fue además quien estableció unos aspectos principales de la teoría de la organización:
División del trabajo. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización.

Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

Unidad de mando. Una persona debe recibir órdenes de sólo un único supervisor.

Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización.

Jerarquía o cadena escalar. Debe haber una línea de autoridad, del escalón mas alto al escalón mas bajo de la organización


DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

La división del trabajo conduce a la especialización y a la diferenciación de las tareas, o sea, a la heterogeneidad. La idea básica era la de que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con poca división del trabajo.
La teoría clásica se preocupó por la división a nivel de los órganos que componen la organización, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
La división del trabajo puede darse en dos direcciones:

Verticalmente.
Según los niveles de autoridad y responsabilidad (escala jerárquica de Fayol, Anexo No. 3), definiendo los diferentes escalones de la organización que detectan diferentes niveles de autoridad. Esta aumenta a medida que se sube en la jerarquía de la organización.

Horizontalmente.
Según los diferentes tipos de actividad desarrolladas en la organización. En un mismo nivel jerárquico, cada departamento o sección pasa a ser responsable por una actividad específica y propia. Gulick afirma que la división de los órganos que componen la estructura de la empresa debe ser hecha a través de un esquema que asegure la homogeneidad y el equilibrio: la departamentalización. Esta se refiere a la especialización y al desdoblamiento horizontal de la organización.

Urwick destaca mejor esas dos formas de división del trabajo al enunciar que en una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las líneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las líneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad.

1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA URWICK
Urwick Los desdobla en siete elementos a saber: Investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control. Los elementos de la administración constituyen, para Urwick, la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN PARA GULICK

Luther Gulick, considerado el autor más erudito de la teoría clásica, propone siete elementos de la administración como las principales funciones del administrador: Planeamiento, organización, asesoría, dirección, coordinación, información y presupuestación. Estos mismos principios en inglés forman la palabra POSDCORB (Planning, organization, directing, coordinating, reporting y budgeting)

Planeamiento.
Es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

Organización.
Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión

Asesoría.
Es la función de preparar y entrenar el personal y mantener condiciones favorables de trabajo.

Dirección.
Es la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales, y más aún, la de funcionar como líder de la empresa.

Coordinación.
Es el deber de establecer relaciones entre las aportes del trabajo.

Información.
Es el esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

CRITICAS A LA TEORIA CLASICA


Las críticas a la teoría clásica son numerosas, contundentes y generalizadas. A continuación vamos a conocer las principales críticas atribuidas a la teoría clásica.


ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Se concibe que la organización apenas en términos lógicos, formales, rígidos y abstractos, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia.


AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES

Los autores clásicos se caracterizaron por la ausencia de un método rigurosamente científico. March y Simon consideraban la falta más grave de ese enfoque el hecho de que sus autores no confrontaran la teoría con elementos de prueba: las afirmaciones de los autores clásicos se disuelven cuando son puestas en experimentación.


EL EXTREMO RACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACION

Los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El abstraccionismo y el formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad, a la simplificación y a la falta de realismo.


TEORÍA DE LA MÁQUINA

Algunos autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, exactamente por el hecho de que sus autores consideran el comportamiento mecánico de una máquina. Ese enfoque mecánico, lógico y determinalístico de la organización fue el factor principal que condujo erradamente a los clásicos a la búsqueda de una ciencia de la administración.


ENFOQUE COMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN.
Como sucedió con la administración científica, también la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal. La preocupación con la forma, el énfasis en la estructura obviamente llegó a exageraciones.

TEORIA NEOCLASICA

Todas las teorias administrativas se sustentan en la teoria clasica ya sea como punto de partida o como critica.

El enfoque neoclasico es la reinvidicacion de la teoria clasica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy Es la teoria clasica adaptada al modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucion de todas las demas teorias administrativas.

Peter Druker destaca que:

"..hoy en dia esta de moda menospreciar a Taylor y desacreditar su anticuada psicologia pero el fue el primero de quien se tenga noticia que no acepto el trabajo como un hecho dado,
..sino que lo examino y estudio a fondo. La manera como enfoco el trabajo sigue siendo el elemento basico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX, partio de los objetivos sociales y no de la ingenieria ni del lucro en su analisis del trabajo. Lo que motivo a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga excesiva de trabajo, que destruye no solo el organismo sino tambien el alma. En segundo
.. lugar, la esperanza de romper la ley de hierro de los salarios, combatida por los economistas clasicos (incluido Marx), la cual condenaba al trabajador a la inseguridad economica y a resignarse a la miseria. La esperanza de Taylor –y eso se consiguio en gran parte en los paises desarrollados- era lograr una vida digna para el trabajador mediante una mayor productividad de su trabajo. "

Los autores neoclasicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogeneo.
Tambien se le conoce como escuela operacional, escuela del proceso administrativo o enfoque universalista de la administracion.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA

Enfasis en la practica de la administracion
Se caracteriza por hacer gran enfasis en los aspectos practicos, por el pragmatismo y por la busqueda de resultados concretos.
Buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, considerando principalmente la accion administrativa. La teoria solo tiene valor cuando se pone en practica.
Reafirmacion relativa de los postulados clasicos Es una reaccion a la gran influencia de las ciencias del comportamiento, en detrimento de los aspectos economicos y concretos que rodean el comportamiento de las organizaciones.
Retoman material de la teoria clasica lo redimensionan, reeestructuran para darle una configuracion mas amplia y flexible.
Se preocupan por establecer normas de comportamiento administrativo.
El estudio de la administracion se basa en la presentacion y discusion de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, controlar.
Los aspectos basicos de la administracion son comunes a cualquier tipo de empresa.
Los autores neoclasicos tambien se preocuparon por establecer los principios generales de la administracion.
Un principio es una proposicion general aplicable a determinados fenomenos, que proporciona una guia de accion, no deben tomarse de manera rigida y absoluta, sino relativa y flexible.
En cuanto a los objetivos:
Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito.

La organizacion debe ser sencilla y flexible.
En cuanto a las actividades:
Las responsabilidades deben reducirse tanto como sea posible al desempeñar algo sencillo.
Las funciones deben ser homogeneas para que la operacion sea mas eficiente.
En cuanto a la autoridad:
Deben existir lineas claras de autoridad ascendentes y de responsabilidad decendentes.
La responsabilidad y autoridad de cada posicion deben estar definidas por escrito.
La responsabilidad va acompañada de autoridad.
La autoridad para emprender o iniciar una accion debe delegarse al nivel mas proximo posible al escenario de la accion.
El numero de niveles de autoridad debe ser el minimo posible.
El numero de subordinados que un individuo puede supervisar tiene un limite.
Cada individuo debe reportarse a un solo supervisor

La responsabilidad de la autoridad mas elevada es absoluta en relacion con los actos de sus subordinados.
Enfasis en los objetivos y en los resultados
La organizacion debe estar determinada, estructurada y orientada en funcion de estos.
Aunque los metodos y la racionalizacion del trabajo fueron la bandera de la teoria cientifica y de la clasica los principios generales de la administracion, la neoclasica solo los considera medios en la busqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados.
Administracion como tecnica social
La administracion es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo.
El hombre necesita cooperar cada vez mas con otros hombres siendo la administracion basicamente la coordinacion de actividades grupales.
Aspectos administrativos comunes a las organizaciones.
Las organizaciones no viven para si mismas, solo son medios u organos sociales que pretenden la realizacion de una tarea social (objetivos)
Los objetivos son juicios de valor escalas de prioridad en la atencion de las necesidades de la comunidad.
Sin objetivos no hay posibilidad de evaluar los resultados o su eficiencia.


Todas las organizaciones son diferentes en cuanto a objetivos y propositos, pero esencialmente semejantes en el area administrativa.
Exigen la reunion de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comun.
Deben adecuar los objetivos de la organizacion a la necesidad de flexibilidad y libertad individual.

El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en la organizacion.
Las organizaciones solo actuan en la medida en que actuan sus administradores.
Existe un conflicto entre el enfasis en la eficiencia y la eficacia, Druker se inclina mas hacia la eficacia.
La eficiencia esta dirigida hacia la mejor manera de hacer o ejecutar las cosas (metodos), a fin de que los recursos (personas, maquinas, materias primas) se utilicen de la forma mas racional posible.
La eficacia es una medida de logro de resultados, la consecucion de los objetivos.
Principios basicos de la organizacion
Los autores neoclasicos añadieron elementos al concepto de organizacion y lo definieron como: un conjunto de posiciones funcionales y jerarquicas, orientadas a la produccion de bienes y servicios.
Los principios fundamentales son: division del trabajo, especializacion, jerarquia, distribucion de la autoridad y responsabilidad.
Division del trabajo
Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas.
Los factores positivos de esta:
Estandarizacion y simplificacion de las actividades de los obreros.
Mayor especializacion y explicacion detallada de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado por la departamentalizacion.
Las consecuencias a corto plazo son:
Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organizacion.
Reduccion de los costos de produccion (en especial de materias primas y fuerza laboral)
Se divide en tres niveles para dirigir la ejecucion de tareas y operaciones:
Nivel institucional:
Compuesto por los dirigentes y directores de la organizacion.
Nivel intermedio:
Conformado por los gerentes.
Nivel operacional:
Formado por los supervisores que administran la ejecucion de las tareas y operaciones de la empresa.

Especializacion
La simplificacion de las tareas y la asignacion a cada puesto de trabajo de tareas sencillas y repetitivas (que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos) reducen los periodos de aprendizaje y facilitan la sustitucion de unos individuos por otros, lo cual mejora los metodos incentivos en el trabajo y aumenta el rendimiento de la produccion.
Jerarquia
Se necesita de una estructura jerarquica, ademas de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados asi surge el principio de jerarquia (principio escalar).
Para los autores neoclasicos autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar recursos para conseguir los objetivos.
La autoridad descansa en los cargos de la organizacion, no en las personas, los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
La autoridad es aceptada por los subordinados.
La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquia vertical.
Cuanto mas grande sea la organizacion, tiende a tener mas niveles en su estructura jerarquica.
Los niveles de jerarquia representan la especializacion de la direccion o sea la distribucion de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de organizacion.
Distribucion de la autoridad y responsabilidad
En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerarquica.
La amplitud administrativa indica el numero de empleados que se pueden supervisar.
La amplitud media determina la configuracion general de su estructura organizacional.

Una amplitud media estrecha y un mayor numero de niveles producen una estructura organizacional alta.
Una amplitud media amplia y pocos niveles jerarquicos generan una estrura organizacional achatada y dispersa horizontalmente que es la tendencia moderna para mejorar las comunicaciones.
Centralizacion
Es que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca a la cupula de la organizacion.
Hay enfasis en las relaciones jerarquicas.
Ventajas:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una vision global de la empresa

Quien toma la decision estan generalmente mejor entrenado y preparado.
Las decisiones son mas coherentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacion de esfuerzos de quienes toman las decisiones y reduce costos.
Ciertas funciones como compras y tesoreria permiten mayor especializacion.
Desventajas:
Los administradores que estan en la cupula estan lejos de los hechos y de las circunstancias y casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
Las lineas de comunicacion ocasionan demora.
Es posible que haya distorsiones y errores en el proceso de comunicacion de las decisiones (pues tienen que pasar por la cadena escalar).
Descentralizacion
Indica que la capacidad de toma de decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacion.
La autoridad es delegada lo mas cerca posible del escenario de accion.
Ventajas:
Los jefes estan mas cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
Permite aumentar la eficiencia y la motivacion, aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios y evitando que evadan la responsabilidad.
Alivian el exceso de toma de decisiones por los jefes principales.
Se ahorra tiempo.
Pueden reducirse los gastos de coordinacion debido a la mayor autonomia.
Permite la formacion de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas conscientes de sus resultados.
Desventajas:
Falta de uniformidad en las decisiones.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas, se puede creer que ya no se necesita la asesoria de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Segun la teoria neoclasica las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracion, con una apariencia actualizada.
En la actualidad se acepta que las funciones de este son la planeacion, la organizacion, la direccion y el control constituyendo el proceso administrativo.

Planeacion
Sirve de base a las demas funciones administrativas.
Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
El punto de partida es el establecimiento de los objetivos.
Existen objetivos de la empresa en conjunto y de cada una de sus divisiones o departamentos.

Desglose de objetivos:
Politicas: intenciones de la organizacion como guias orientadoras de la accion administrativa.
Directrices: como los objetivos son fines, estas sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones.
Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo.
Programas:actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, planes especificos.
Procedimientos:prescriben la secuencia cronologica de las tareas especificas necesarias para realizar determinados trabajos.
Metodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea.
Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos.
Niveles de planeacion
Existen tres niveles diferentes:
Planeacion estrategica:
Proyectada a largo plazo.

Cobija a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y areas de actividad para alcanzar los objetivos organizacionales.
Definida por la cupula de la organizacion, corresponde al plan general al cual estan subordinados todos los demas.

Planeacion tactica:
Proyectada a mediano plazo.
Cobija cada departamento, se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio
Planeacion operacional:
Planeacion de cada tarea o actividad.
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea aisladamente para lograr metas especificas.
Esta definida para cada area o actividad.

Tipos de planes

Procedimientos:
Se relacionan con metodos de trabajo, son planes operacionales, se representan por flujogramas.

Presupuestos:
Se relacionan con el dinero ya sea por ingresos o gastos
Programas o programaciones:
Se correlacionan dos variables tiempo y actividades que deben ejecutarse.

Reglas o reglamentos:
Relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, como deben comportarse en determinadas situaciones, casi siempre son planes operacionales.
Organizacion
La organizacion es una entidad social porque la conforman personas, esta orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar satisfaccion social (clubes) y estructurada deliberadamente porque propone la division del trabajo y asigna su ejecucion a los miembros.

La organizacion consiste en:
Determinar las actividades especificas necesarias para el logro de los objetivos (especializacion).
Agrupar las actividades en una estructura logica.
Asignar las actividades a posiciones y personas especificas (cargos y tareas).
Organizacion global:
Abarca la empresa como totalidad, puede asumir tres tipos lineal, funcional, lineal-staff.
Organizacion departamental:
Abarca cada departamento de la empresa.
Organizacion de tareas y operaciones:
Es el denominado diseño de cargos o tareas, se hace por medio de la descripcion y analisis de cargo.

Direccion
El papel de la direccion es poner en accion y dinamizar la empresa.
Esta directamente relacionada con la disposicion de los recursos humanos de la empresa.
Con la manera de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos.
Direccion global:
Abarca la empresa como totalidad, concierne al presidente de la empresa, es el nivel estrategico.
Direccion departamental:
Es la llamada gerencia, cobija al personal de mandos medios, nivel tactico.
Direccion operacional:
Orienta a cada grupo de personas o tareas, es la supervision, nivel operacional de la empresa.

Control
Tiene varios significados:
Como funcion restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar ciertos tipos de desvios indeseables o comportamientos no aceptados, para inhibir el indiviualismo y libertades de la persona.
Como sistema automatico de regulacion, como el proceso de control automatico de las refinerias de petroleo, detecta irregularidades y de modo automatico introduce las regulaciones.
Como funcion administrativa su esencia reside en comprobar si la actividad controlada esta alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados.

El control es un proceso compuesto por cuatro fases:
Establecimiento de los estandares:
Estos representan el desempeño deseado, pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fisicas, costos o por medio de indicadores.
Observacion del desempeño:
La observacion busca obtener informacion precisa sobre la operacion que se esta controlando.
Comparacion del desempeño con el estandard:
Toda actividad experimenta alguna variacion, error o desviacion, determinar los limites en que esa variacion podra aceptarse.

Accion correctiva:
Las variaciones deben corregirse para que las operaciones se normalicen, esta ultima busca lograr que lo realizado este de acuerdo con lo que se pretendia realizar.
DEPARTAMENTALIZACION
En la teoria de la administracion cientifica se preocupaban por la especializacion del trabajo obrero, por los metodos y proceso (tareas) y los autores clasicos se orientaban hacia la estructuracion de los organos (estructura organizacional).
La teoria neoclasica complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques en la departamentalizacion.
La especializacion puede darse en sentido vertical y horizontal.
La vertical ocurre cuando aumenta la calidad de la supervision o direccion, aumentan los niveles jerarquicos, hay un desdoblamiento de la autoridad, se denomina proceso escalar y hace referencia a la cadena de mando.
La horizontal ocurren cuando se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en si.
Exige un mayor numero de organos especializados en su respectiva tarea aunque estan en el mismo nivel jerarquico.
Tambien denominada proceso funcional, se conoce mas como departamentalizacion por su tendencia a crear departamentos.
La especializacion vertical es una division del trabajo en terminos de autoridad y responsabilidad.
La departamentalizacion es una division del trabajo en terminos de diferenciacion entre los diversos tipos de tareas ejecutadas, es un medio de asignar actividades y agruparlas mediante la especializacion de los organos para obtener mejores resultados en conjunto.
Las funciones de las unidades organizacionales deben asignarse sobre la base de la homogeneidad de contenido, surgiendo el principio de la homogenicidad, este debe regir la departamentalizacion.
Los principales tipos de departamentalizacion son por areas funcionales, por productos o servicios, por localizacion geografica, por clientela, por fases del proceso, por proyectos.

DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa.
Cualquier empresa implica generacion de alguna utilidad dentro de una economia de mercado y las funciones fundamentales son produccion (generacion de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o un servcio), ventas (busqueda de clientes que acepten el producto o servicio dado),
Financiacion (obtencion de recursos financieros de la empresa) por lo que se pueden agrupar tales actividades basicas en departamentos de produccion, de ventas y de finanzas.
Este es el criterio mas empleado de departamentalizacion.
Estos terminos no siempre aparecen en los organigramas de algunas empresas.
Una empresa de ventas al por mayor considera sus actividades en terminos de compras, ventas, finanzas, esto es terminologia variable.
Las actividades basicas difieren de importancia de acuerdo con el tipo de empresa, no es que no desarrolle esas actividades solo que no son su especialidad.
Tengan otros criterios de departamentalizacion.

Ventajas:
Se agrupan a los especialistas bajo una jefatura unica.
Garantiza la maxima utilizacion de las habilidades tecnicas actualizadas de las personas.
Permite la economia de escala debido a la utilizacion maxima e integrada de las personas y maquinas y produccion masiva.
Orienta a las personas hacia una actividad especifica y simplifica el entrenamiento del personal.
Es apropiada para empresas con pocas lineas de productos o servicios.
Refleja uno de los mas altos niveles de autodesarrollo de una organizacion y de administracion.
Desventajas:
Tiende a reducir la cooperacion interdepartamental puesto que exige fuerte concentracion intradepartamental.
No es adecuada cuando la tecnologia y circunstancias externas son cambiantes.
Dificulta la adaptacion y flexibilidad a cambios externos.
Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades.
DEPARTAMENTALIZACION PRODUCTOS-SERVICIOS
Implica la diferenciacion de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado.
Facilita el empleo de tecnologia, de las maquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra lo cual permite intensificar los esfuerzos aumentando la eficiencia de la organizacion.

En las empresas que no son manufactureras es por servicios, la agrupacion se basa en los servicos prestados, en los hospitales acostumbran departamentalizar por servicios.
Ventajas:
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o servicio.
Es evaluado por el exito del producto.
Facilita la coordinacion interdepartamental puesto que la preocupacion basica es el producto.
Facilita la innovacion, que requiere cooperacion y comunicacion de varios grupos que contribuyen en la fabricacion del producto.
Es adecuada en circunstancias externas inestables y cambiantes.

Permite flexibilidad puesto que la produccion puede ser mayor o menor sin interferir en la estructura organizacional.
Desventajas:
Los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos.
En las empresas con pocos productos ocasiona un elevado costo operacional por lo que no se recomienda.
Se presenta algun debilitamiento en la excelencia tecnica de los especialistas encargados del producto.
Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacion de inestabilidad externa, los empleados tienden a sentirse inseguros ante cualquier posibilidad de desempleo.
Da primacia a la coordinacion con detrimento de la especializacion.

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA

Se denomina territorial o regional.
Requiere la diferenciacion y agrupacion de las actividades de acuerdo con el area donde se ejecutara el trabajo o el area de mercado que cubrira la empresa.
Es utilizada por empresas que cubren grandes areas geograficas y cuyos mercados son extensos.
Es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores a traves de area de mercadeo descentralizada.
Ventajas:
Cuando las circunstancias externas indican que el exito de la organizacion depende de su adaptacion a las condiciones y necesidades locales o regionales.
Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño de la misma forma que la de productos pero con enfasis en el comportamiento regional o local.
Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones por ejemplo compras o finanzas.
Si cambian las condiciones y caracteristicas locales la organizacion puede adaptarse adecuadamente sin grandes dificultades.
Cada gerente de division pude tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones territoriales.
Desventajas:
El enfoque territorial de la organizacion puede dejar en segundo plano la coordinacion de los aspectos de planeacion, ejecucion, control de la organizacion.
La preocupacion estrictamente territorial, se concentra mas en los aspectos de mercadeo y de produccion, y casi no requiere especializacion.

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA

Implica la diferenciacion y la agrupacion de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Las caracteristicas de los clientes (edad, sexo, nivel socioeconomico, tipo de consumidor) constituyen la base para este tipo de departamentalizacion.
Divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especifico.
Ventajas:
Es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la organizacion preocupada mas por el cliente que por si misma.
Cuando el negocio depende de las caracteristicas de los productos o los servicos que varian conforme al tipo de clientes, estos son mas importantes que los productos o servicios.

Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.
Permite a la organizacion concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas:
Las demas actividades de la organizacion (produccion, finanzas) pueden tornarse secundarias o accesorias
Los demas objetivos (rentabilidad, productividad, eficiencia) de la organizacion pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfaccion del cliente.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

Por fases del proceso o por procesamiento o incluso por tipos de maquinaria.
Ventajas:
El enfasis en los procesos origino la reingenieria que busca reinventar a las empresas a traves del rediseño total de los procesos empresariales.
La reingenieria ve el proceso como un conjunto de actividades que tiene una o mas entradas y crea una salida de valor para el cliente.
Las empresas se hallan mas orientadas hacia las tareas, sevicios, personas o estructuras.
Las organizaciones estan constituidas por procesos fragmentados que se distribuyen en los departamentos funcionales como si fuesen feudos.
Desventajas:
Cuando la tecnologia utilizada presenta cambios y desarrollos revolucionarios, hay falla por la falta de flexibilidad y adaptacion.
Aplicaciones:
La estructura de proceso esta ligada con la estructura del producto.
La agrupacion por procesos es interesante cuando tanto los productos como la tecnologia aplicada son estables y duraderos.
La reingeniera de procesos dio una nueva orientacion a las caracteristicas organizacionales al hacer enfasis en los procesos de organizacion
Las unidades departamentales tienden a desaparecer y ceder su lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes.
La estructura organizacional jerarquica alta y alargada se transforma en plana, chata y horizontal, pasa de centralizada y rigida a flexible y maleable.
De las tareas basadas en fragmentacion y especializacion, con enfasis en aislamiento, se pasa a las basadas en trabajos multidimensionales en equipo con responsabilidad grupal y colectiva.
Las personas dejan de ser moldeadas y pasan a ejercer su autonomia y responsabilidad.
La preparacion ya no es objeto de entrenamiento especifico sino que se constituye una verdadera educacion integral que enfatiza en las personas y sus habilidades.
La evaluacion del desempeño se concentra en los resultados obtenidos y el valor creado.
Los criterios de promocion y carrera orientados al desempeño excelente, evaluan las habilidades y el potencial desarrollo y se concentran en el cambio y desarrollo del futuro.
Los ejecutivos se han vuelto lideres e impulsadores que permanecen mas cerca de las operaciones.
Los gerentes dejan de ser supervisores de la accion, dotados de habilidades tecnicas y se convierten en instructores y educadores dotados de las habilidades interpersonales.
La reingenieria es solo un intento de aplicar con vigor la agrupacion por procesos mediante la utilizacion intensiva de la tecnologia de la informacion.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

Implica diferenciacion y distribucion de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa.
Esta estrategia de organizacion adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone realizar, con este criterio, durante un largo periodo se designan y concentran proyectos especificos unidades y grupos de empleados y se asignan los recursos necesarios para completarlos.
Requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante.
Permite lograr un elevado grado de coordinacion.
Ventajas:
Es en el fondo una departamentalizacion temporal por producto, cuando el tamaño de este es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnologia especifica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especifico.
Desventajas:
Cada proyecto es unico e inedito, en consecuencia son necesarias muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsaran de una fase a otra dentro del ciclo de vida, asi cuando termina un proyecto, la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinas y equipos, si no tiene otro proyecto a la vista.
Aplicaciones:
En empresas de los sectores de la electronica, energia nuclear, astronautica, aeronautica, farmaceutica, etc, cuando el proyecto es un nuevo producto que requiere de la investigacion y desarrollo antes de ponerlo en la linea de produccion.
Es particularmente indicado en situaciones donde el proyecto es muy grande y tecnicamente complejo, unico, como ocurre en las grandes empresas de construccion.
Es el caso de los astilleros qur producen navios, y de las obras de construccion civil (edificios) o industrial (fabricas y centrales hidroelectricas) que requieren tecnologia sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de produccion.

Una variante interesante es el llamado equipo tarea o fuerza tarea.
Es un equipo heterogeneo de especialistas en diversas areas, separados de sus funciones habituales para dedicarse, en conjunto, a una tarea especifica y compleja que exige enfoques diferentes.
Es una tecnica adoptada para resolver problemas generados por la alta tasa de cambio ambiental o tecnologico.
Es transitoria y de corta duracion.
Logrados los objetivos de estas misiones los miembros deben retornar a sus unidades de origen y a sus actividades habituales.
La fuerza tarea es creada para resolver un problema especifico.
Cada miembro tiene igual responsabilidad y capacidad para enfocar el problema desde su especialidad y se espera que todos trabajen como una unidad integrada.

SELECCION DE ALTERNATIVAS

La departamentalizacion no es un fin en si mismo, sino un metodo para organizar las actividades de la empresa y facilitar la consecucion de sus objetivos, aunque tampoco es la solucion ideal puesto que la separacion de actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacion dificiles de resolver.
Existen 4 principios que ayudan a resolver el problema de la departamentalizacion:
Principio de mayor utilizacion:
El departamento que mas uso haga de una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccion.
Principio de mayor interes:
El departamento que tenga mas interes en una actividad debe supervisarla, porque se vuelve mas habil en ella.
Principio de separacion del control:
Las actividades de control deben ser autonomas e independientes y estan aisladas de las actividades controladas.
Principio de supresion de la competencia:
La competencia entre departamentos debe eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es saludable crea una competencia natural y leal.

TEORIA RELACIONES HUMANAS

"Relaciones Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por ELTON MAYO y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos e el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración: liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la sicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la sicología dinámica de Karl Lewin: fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera mas directa, constituyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la sicología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tubo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los estados unidos en esa época.


4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne: llevado a cabo entre 1.927 y 1.932, bajo la coordinación de Elton Mayo pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse las siguientes:

v El nivel de producción depende de la integración social. Se constato que el nivel de producción no esta determinado por la capacidad física del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodea. Es su capacidad social que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente esta en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.


v El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne los individuos no podían establecer por si mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o inmorales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.


v Las recompensas y sanciones sociales. Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto delos compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y, en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas, reales o imaginarias, influyen no solo en las actitudes sino también en las normas o estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables, atreves delos cuales se evalúa a sus integrantes.


v Los grupos informales. Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos movimientos, principios generales de administración, departamentalización), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escale de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integran sus actitudes y comportamientos. La organización informal: no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre si.


v Las relaciones humana. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudio a fondo esta interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas o grupos, cada individuo es una personalidad altamente diferenciada que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influye el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en dos distintos grupos.

La importancia del contenido del cargo.
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de este (y, por tanto una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema defendida por la teoría clásica no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montajes de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

El énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas de ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

domingo, 10 de mayo de 2009

TEORIA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION

¿EN QUE CONSISTE?

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.


CARACTERISTICAS

v Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular Principios y establecer procesos estandarizados.

v Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
v Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

v Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

v La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR:
v Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método

v Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
v Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

v Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR:

v Estudiar el trabajo de los operarios.

v Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado

v Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

v Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar

v Separar las funciones de planeación de las
de ejecución

v Especializar y entrenar a los trabajadores

v Preparar la producción

v Estandarizar los utensilios, materiales,
maquinaria, equipo, métodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.

v Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

PERSPECTIVA
Los principios de Taylor:

v Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
v Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
v Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.
v Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.
v Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.


PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN:

Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores.


este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.

Principios de eficiencia de Emerson
Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
v Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
v Establecer el predominio del sentido común.
v Mantener orientación y supervisión competentes.
v Mantener disciplina.
v Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
v Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
v Fijar remuneración proporcional al trabajo.
v Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
v Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
v Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
v Establecer instrucciones precisas.
v Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.


FRANK BUNKER GILBREN
Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos básicos que se podrían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. El llamo a estos elementos THERBLIGS denominación que utilizo por inversión de su apellido A cada elemento le asigno un símbolo y un color. Estos elementos eran:

v Buscar: B
v Coger: C
v Seleccionar: S
v Trasporte vació: TV
v Trasporte c / carga:Tc
v Sostener:So
v Dejar carga:Dc
v Poner en posición:PP
v Colocación previa:CP
v Inspeccionar:I
v Montar:M
v Desmontar:D
v Utilizar:U
v Espera Inevitable:EI
v Espera evitable: EE
v Plan:P1
v Descanso:DF

OTROS PRECURSORES Y EXPONENETES DE LA TEORIA CIENTIFICA FUERON:

v HERRY LAWRENCE GANTT :
presto mas atención en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperación de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableció un sistema de remuneración a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt.
Así mismo desarrollo métodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportación más relevante fue el desarrollo de técnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre.


v HERRY RABINSON TOWNE

v FORD